竞争大未来

《竞片争证协方争大未来(精装)》是2004年智响九斗机库文化出版的图书，作者是Gary Hamel and C. K. Prahalad。

• 书名 竞争大未来(精装)
• 作者 Gary Hamel and C. K. Prahalad
• 出版社 智库文化
• 出版时间 2004年04月01日
• 定价 NT$ 380

导读

　　1、作者简介作者盖瑞.哈默尔(GaryHamel)曾被《经济学人》杂志(Economics)誉为“世界一流的策家每煤裂切等饭略大师”的哈默尔

《竞争大并判未来》

　　教授，目件曾率先倡导策略意图、核钢跑心竞争力、企业想像力、策略性架构及产业洞察力等新观念。Hamel在08年出的《管理大未来》非常热，但是在94年出版的《竞争大未来》也是一本经典的著作。以下是我的一些读后感和总结。2、第一章——走出过去迈向未来作者对经理提出8个问题，这8个问题是要让经理人知道他们关注的更多是在效率和竞争，这些都是过去的；而对创新也就是对未来的竞争花的时间比较少。为什么呢？

　　因为未来的不确定性，是高管回避对未来的探讨，借此来隐藏其不能控制未来的事实。【真是一针见血，就像茅宁课上说的，许多学者不会对未来做出预测一样。】

　远赵黑异司县换镇觉尼　换句话，因为当前的工作相对可以控制，所以他们干劲十足；而未来不可控制，所以他们就回避对未来的深思熟虑，也就显得缺乏想象力。

　　那他们可以控制的是什么呢？

　　重组。就是裁减人员。

　　改造。就是对核心程序进行改造

　　这些任务都是正当合理的，所以经理非常乐意，但这样不能保证企业获得成功。要取得成功就要创建未来市场，更选展义已父预限史落新核心战略，构想和益创建未来。【但事实上，现在的企业都是在红海里拼杀，未来这个词太过虚幻，作者下面应该详细且具体的描述如何构建未来。】重组80年够代末期，那些原来的老大企业追求的是平稳运行，在技术上，人口上，管理上的变换的挑战，而且对手在生产力和质量上的快速变化使得企业内部的经理来不及调整，变化的速度没有外部变化快，使得组织机构的任务变得相来自当繁重。环境的变化后，企业多通过重组和改革去适应变化。

　　改革和重组的借口往往是：

　360百科　1、重新治理

　　2、全球竞争

　　3、新技术的到来。

　　但为什么重组都是把公司规模往小危清水盾实里调整呢？

　　改革和重组的真正原因是：经理人没有适应环境的变化，做出正确的调整和改革。

　　分母型公司投资报酬率=净收入/（投资、资产、使用资本）如果报酬率比较低，经理就会被替代。净收入：由于各种错误和能力限制，经理不能有效的提高净收入。只有提高分母，减少投资，减少员工。【但是这样做也不才早希镇斤一定全错，的确可以防止风险扩大化，减少净收入下降日候的机会】这样的战略叫“收获战略并果李”，企业用市场份额去换取利润。

　　【割肉减肥】减少投资→产出↓→但是生产力液石认建（通过上面的那个公式）提高→带来1、经理高兴2、市场份额下降。重组具有社会代在论管微盐预创烈蒸某语价，带来的失业问题。裁员的标准到底在哪里？什么时候就算是完成了？裁员会带来士气的下降。结论：重组很好能给企业带来根本性的改进。裁员并不是实质的进步，它只不过是纠正过去的错误，而没有开辟未来的市场。改造重组不行，经理们就用改请显船压门布药丰造。三个方面：顾客满意整季导所度上升，生产周期下降，全面质量上升。丰田的集约化生产，丰田花了40年看安径犯怀女械底夜的时间才是公司具有这样的文化，因为这些原则和美国汽车高级经理人的想法，偏见不同，甚至针锋相对的。70年代的竞争讲规模；80年代的竞争讲质量；90年代的竞争讲的是速度。

　　【竞争未来的道理就蕴含在这个里面】赶上不是领先，赶上的本质是模仿。这是本文反复强调的一个观点。标杆管理，来改造自己的业务流程，它只能止损比倍士，不能创造新业。例子，施乐一竞争对手佳能为标杆。经理应该做的是改变和重新确立自己的核心战略，包括

　　1.自身的概念

　　2.渠道

　　3.制造程序

　　4.顾客

　　5.经理人的晋升标准

　　6.和成功的标准。

　　【但是怎样的企业文化怎么能说改就改呢？】变小（重组)=损失今天的业务；变好（改造）=损失明天的业务；变得与众不同（核心战略）=获得未来的机会所谓的领先者不过是市场范围界定的不同，任何一家企业都可以宣称自己是市场的领先者。一些问题，从来没有从未来的角度来考虑过。换个角度，想法就完全不一样了。例如：贵公司现在服务于哪些顾客？VS贵公司未来会服务于哪些客户？贵公司现在的竞争优势的基础是什么？VS贵公司未来的竞争优势的基础是什么？如果上面一系列的问题答案大同小异，那么你就危险了。竞争不仅仅是空间上的（同其他外部竞争对手的），而且也是时间上的（同传统思想的）。它是一样落伍者和挑战者之间的，守成者和创新者之间的，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者之间的竞争。可以看到落伍者会比较偷懒，胆小，所以也会选择最熟悉的，阻力最小的事情，例如重组和改造这样熟悉的，而不敢去创新。从组织结构改革带产业转型一个简单的逻辑：十年前如果没能有竞争未来的眼光，现在就只能去模仿哪些后来居上的公司，因为游戏的规则是有发生了变化的新公司来确定的。那现在在同一起跑线上的公司，十年后的情况又会是怎么样的呢？厉害的公司是：抓住行业变化，产业环境变化，调整战略，主导变化。问自己未来十年里市场流行什么。大多数公司是消极应变的，而不是前摄性的。要成为领先者，就要主导产业转型的过程。领先，就是要不断为这个行业创造新意，当行业的变化由我来确定的时候，行业里的其他人只有跟随了。改的是战略，是目标，而不是业务流程。创造未来的公司必须要：

　　1.改变老行业的游戏规则。

　　2.扩大行业间的边界。

　　3.创造全新的行业。

　　公司要能够想象未来5-10年的样子，产业的样子，公司自己的样子。

　　【难道说公司要不断去构想未来5-10年的情况，不停的变革，永远都这样的猜测，创新吗？累啊】例子：apple公司的个人计算机部门，默克的邮购销售，英国航空的全球化。只有一家公司能够控制产业的命运，才能控制自己的命运。克莱斯勒公司每10年都能奇迹般的起死回生一次，这虽然是好事，但如果能够“不死”岂不是更好。如果对手有先见之明，那么自己只能亡羊补牢；如果自己有先见之明，那么对手到时候只能亡羊补牢。革命的代价是巨大的，为什么不在革命前有所察觉并有所行动呢？革命后的成果是一定要得到的，但是可以通过不流血的革命。一般的情况都是这样的：危机到来→首先重组→无效则进行改造→危机继续存在，并扩大→企业开始思考自己的未来。要有新的战略观竞争未来就是不断创造与把握不断出现的商机的竞争,也是重划新的竞争空间的竞争。独立创造未来，不赶着未来。只有未来是我们创造出来的时候，我们才能不做别人后面的模仿者。如何创造未来？

　　1.懂得竞争未来有何不同。

　　2.获得洞察明日的商机的方法。

　　3.能哦故激励公司全体成员踏上通往未来漫长而艰苦的征途。

　　4.具有不冒不必要的风险扁超越竞争对手领先达到未来的能力。

　　公司占有现在的市场是不够的，还要能够占有未来。

　　【好高的要求啊，这样我们岂不是都太安逸了。站得高，望的远】公司应该在现有产业以及未来产业的竞争；把公司想象成业务的组合，更是专长的组合；竞争不仅是企业间的，更是联盟内/间的。失败是不可避免的，但是可以让你更加知道未来市场的关键。公司如果能受惠于与监理和核心专长，并在对手之前行动，以取得全球范围领先为目标。本书是为了帮助经理想象未来，并创造未来。机会是有很多很多的，机会无限，机会不是死胡同，取决于定义的不同。奖品数目有可能和选手一样多，得奖的唯一因素就是想象力。领先和落后，伟大和平庸之间的区别全在于对未来事物的独特想象力。

　　中国制造核心竞争力的巨作《竞争大未来》2008-11-02聚集时尚颠覆潮流大秀特色美味难挡演绎缤纷炫酷生活彰显健康生活理念足不出户享受快捷真诚合作共享市场元洲装饰共享未来油价涨教你水代油艺术之炭环保之炭行业之先科技之先绿色能源前景广阔移动洗车省时省力全新科技创造经济手工饰品你产我销汽车后市场商机大捕鱼能手致富良机汽车多了什么火了农村项目商机无限。

　　“核心竞争力”理论的创立者之一加里.哈默（GaryHamel），是我非常喜欢的战略大师，给我的思想（如4C战略）以很多启发。哈默围绕核心竞争力的巨作《竞争大未来》，是我在摩托罗拉公司做战略经理的时候读过的至今仍随身携带的书之一。今天，在读哈默的新著《管理大未来》的时候，就象碰到久别的导师一样，在智慧的感受中又有几分激动。

　　“核心竞争力”这个伟大理论终结了曾经风行一时的某些著名理论，它主张企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向，真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。

　　《管理大未来》给我们带来了什么？哈默从来不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于普通经理层的话，哈默永远都是在战略层面对企业管理高层提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。在《管理大未来》中，哈默指出：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。哈默说，写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。