桑迪·韦尔自传
- 百科
- 2023-03-05 05:36:01
桑迪·韦尔的故事是真正的时代故事。从1960年借来的30万美元开光矛始，凭借不可思议的创业直觉，桑迪创造了美国最大的证券公司之一，跻身世界最著名商界人士行列。将公司溶额宜微卖给美国运通并成为运通公司总裁之后，他遭遇了职业生涯中的父表所迫法片粒适挫折。
- 中文名称 桑迪·韦尔自传
- 出版社 中信出版社
- ISBN 9787508608778
- 版次 1
- 页数 363 页
内容提要
桑迪•韦尔的故事是真正的时代故事。从1960年借来的30万美元开始，凭借不可思议的创业直觉，桑迪创造了美国最大的证券公司之一，跻身世界最著名商界人士行列。将公司卖给美国运来自通并成为运通公司总裁之后，他遭遇了职业生涯中的360百科挫折。
但他毫不退缩，凭借举测市率呢培低五争聪明才智把它变成更为成功的第二次职业生涯，从一家叫做商业信贷公司的沉睡中的消费贷款公司正住溶化元亮此父又距轻开始，在接下来的17年里，将它变成居于全球领导地位的银行——花旗集团。他在这期间担任董事会主席和CEO，为投资者创造了令人吃惊的2600%的回报——超过了同期的传奇CEO杰克•韦尔奇和投资家沃铁载观经伦•巴菲特。
但成功从来不是轻易获得的，桑迪•韦尔经历过高潮和低谷。他登上事业顶峰的过程多年来广为各家媒体所记述，但在本书之前，韦尔从未向人们透露过他令人惊叹的生活期黄呼掉经历和职业生涯中原原本本、不经修饰的那一面，与读者分享生活和事业中最重要的经验。
本书讲述的是一个非凡的故事：一个出身布鲁克林的中产阶级握交小孩成长为企业界传奇人物、慈善家、金融家和再事带花旗集团荣誉退休董事会主席——这是关于一个热衷收购的金融超级明星的故事。
《桑迪·韦尔自传》 作者简介
桑迪·韦耐低吃尔，1960年，27岁的桑迪•韦尔与人合伙创业，1981年将受公司出售给美国运通公司；1983年，桑迪•韦尔出任美国运通总裁。1996年，加入商业信贷公司，在他的带领下，经过多次并购，公司规模不断扩大，1998年与花旗公司合并。2000年担任花旗集团董事会主席和CEO，将花旗集团企打造为市值2 503 180亿美元的金融帝国。他还曾被美国《首席执行官》杂志环气倒胞石升儿新评为“年度最佳CEO”。桑迪•韦尔及妻子琼现住在纽约。
朱达•克劳斯哈尔曾经是美林全球金融服务权益研究部的主管，一直被《才华尔街日报》、《机构投资者》和《财富》评为投般格王落致均并马茶服集资银行业最佳分析师。他和他的给走于秋考略丰终啊轻妻子米谢勒及三个孩子住在纽约西切斯特县。
编辑推荐
中国人民银行副行长，吴晓答聚血分伟赵灵、中国中信集团副董事长、总经理，常振明、事限地云合答技香杂香港中文大学校长，刘来自遵义、福特，美国前社非领吗财爱章错总统，格林斯潘，美联储前主席，基辛格，美国前国务卿。
中国人民银行副行长，吴晓灵：人的360百科声誉高于一切，特别是当人即将告别职业生涯之际。人的一生会遇到许多坎坷，但职业操守能让人在追求成功时不迷失方向。桑迪·韦尔能在市场漩涡中以“无不当行为”结束其职业涯，这比他一次次的商业奇迹更令人尊敬。
中国中信集团副董事长、总经理，常振明：本书不仅展现了桑迪·两力研韦尔非凡的商业历程，同时也是一幅美国半个世纪金融发展史的生动画卷，从事金融行业的每个人都会从中获益匪浅。
香港中文大学校长，刘遵义；桑迪·韦尔是一个现实的梦想家。这本命走象础染攻自传不仅讲述了他在整个职业生涯中面临的挑战和机盾得遇，将他的商业经验生动地展现出来，而且证实了在金融服务业发生翻天覆地的变化的50年中，桑迪永远都是一个领先者和改革家。
美组布会国前总统，福特：我与桑迪·韦尔是近30年的朋友，这本书浓缩了桑迪的人生精华：每个字都充满智慧、激情和七村植真田别地府听即讲挚诚。
美联储前主席王万裂绝能运，格林斯潘：桑迪·韦尔是完美的革新者，本书以独特的方式生动地描绘了现代金融服务业的巨变。
美纪诉换移劳英说国前国务卿，基辛格：《桑迪·韦尔自传》毫不做作地讲述了商业和生活的成功秘诀。桑迪的激情完多念皮课型和来之不易的经验贯穿这本奇书的始末。
“桑迪·韦尔是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可思议。”
通用电气前西激望族教普CEO 杰克·韦尔奇
目录
1 自立门户
务阳 金钱应该是第二位的——对我而言最重要的是建立一家伟大的公司：一家领导行业潮流、雇用大量员工、经久不衰并且备受尊敬的公置争司。
2 创业
我们一举将公司规模扩大了30倍——小鱼吞并了一头巨鲸。
3 崛起
我一直喜欢鸡氧型杀丰物临躲避为公司承担最终责任，但我最终积累了走到前面担任领导重任的自信。
4 逆流而坐起河上
20世纪70年代是不可思议的10年，在这10年中，整个证券业和我们的公司都被完全改变了。
5 赶上新潮流
我通过内部电波宣告了我们与美国运通的合并。我突然意识到这是对未知领域的真正探险。
6 失败的试验
我认识到我必须成为自己的老板。
7 不在聚机坐父底变光灯下的日子
我最后认识到我所指望的热烈邀请只不过是幻构关答价大想。我越来越无所事事。我渴望找到一家公司来管理。
8 复活
彻底改变商业信贷公司的企业文化缺是我们最大的挑战。
9 回到未来
重要的是，我们在许多竞争者削减业务的时候实现了扩张。
10 更多人，更多事
在一次奇袭之后，我们从只有不到3000名股票经纪人的微不足道的小证券公司变成了拥有近500个办事处和1.2万名经纪人的业内领导者。
11 追求卓越
我确定了终生的目标：那就是建立一家空前强大而经久不衰的公司。
12 管理者的焦虑
我与杰米的关系跌到新的低点。我没有勇气斩断仍将我们绑在一起的联系。
13 大胆的一跳
一次极具创造性的合并……即将创造金融界的历史……
14 心烦意乱的日子
股票价格经历了剧烈波动，金融界使用的各种交易策略看上去突然全都失灵了。对冲不再起作用，风险测算也徒劳无益。美国股市经历了几乎创纪录的交易量，股票指数则继续下滑。
15 赢家的诅咒
我开始对约翰的管理方式和对结果的漠视耿耿于怀。另一方面，约翰或许对我关注短期结果以及坚持参与公司内部事务感到不满。
16 一家公司，一个领导者
董事会决定，你，桑迪，将成为董事会主席和CEO。
17 短暂的平静
现在我们在大部分重要产品领域排名第一。数十年来，我一直在应对建立成功投资银行的挑战。花旗集团终于具备了一切要素。
18 监管者的报复
缓慢而残忍的折磨开始了，我进入了职业生涯中最黑暗的时期。
19 重新驾驭生活
我退休之后，对交接十分满意，过程很顺利，管理人员也没有流失。
20 活到老，学到老
我一直热爱我赖以谋生的事业，总是有一种精益求精的驱动力。
我与桑迪在一起的生活
相关信息
（1）
桑迪·韦尔
朱达·克劳斯哈尔
著
万丹
译
新书摘
十条经验
1960年，27岁的我与3个合伙人一起以极少的资金成立了一个证券经纪公司。20世纪70年代，我们的公司上市了，克服了极为困难的行业环境，然后，在我的领导下进行了一系列大胆的收购，成立了希尔森-勒布-罗德斯公司（Shearson Loeb Rhoades），这是当时全国最大的证券公司之一。
1981年，我们以10亿美元把公司卖给美国运通，我则担任了一段时间的美国运通总裁。不过，这段经历让我醒悟，4年之后，我便辞职了。后来，我经历了短暂的“中年危机”，有一年没有工作，但1986年，我成为商业信贷公司（Commercial Credit）的CEO，这是一家当时陷入困境的小公司，我很快使之上市，同时恢复了其资产与负债的良好平衡。凭借许多能干的合作伙伴的帮助，我再一次成功地创造了一个真正的大公司。
在接下来的17年里，我们将这家小型消费信贷公司变成了花旗集团，世界上最大的金融机构，市值超过2000亿美元。
总结起来，下面是我在商业领导和商业成功方面的十条经验：
第一，在其他人遭遇失败的时候获得成功。很早的时候，我就将变化看成机遇，并希望我的公司在行业面临压力时灵活多变。反向投资是不错的选择。良好的财务状况和高度有效的营运是利用行业逆境的关键。如果一家公司不能保持增长，它就会衰退或死亡。这样的思考方式会带来果断的行动，即使环境恶劣。
我的第一家公司在1970年到1974年的短短4年间就由默默无闻变成业内领先者。由于经营上的困难、水门事件导致的不确定性和数十年来最严重的经济衰退，这几年实际上是证券业历史上最艰难的时期之一。
然而，当我们的许多竞争者由于几乎贯穿整个20世纪60年代的牛市而陶醉地走进70年代时，我们已经做好了准备。我们知道好景不长的道理，率先放弃公司的合伙制，取而代之以公众持股模式，这使我们拥有更加稳定的财务结构和更好的资本来源。我们还配备了一流的后台办公室，装备了高效的计算机系统，具备了超凡的业务处理能力。
这些投资是值得的，因为我们的一个又一个竞争对手在20世纪70年代初由于资本短缺和业务处理能力方面的困难而被压垮。
第二，一起学习，一起战斗。随着公司在20世纪70年代的增长，我学会了创建以团队为中心的文化的重要性。事实证明，用股票奖励员工并鼓励他们继续持股是凝聚管理人员、激励合作的有效方式。我还坚持一种非正式的决策方式，鼓励我的团队坦率而充满激情地提出问题。
第三，让你的不安全感为你服务。我总是为我的公司担心，从来无法放松下来不去想潜在的风险。我的团队知道我特别看重尽早发现问题。有一些原则帮助我掌握正确的方向。我长期以来看重经营的多样化和可靠的核心盈利基础，它们使公司能够有选择地进行高风险高回报的活动。我还控制着公司的财务风险，宁愿承担经营风险，也不愿使用过多的财务杠杆。由于较早地证明了我们的经营管理能力，我们有了大胆进行收购的勇气。我们从不拿公司的财务冒险，因此能够承受一次经营错误带来的后果。并且，我一直强调降低成本，因为成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能力。
第四，如果过去不完美——就让它过去。我已经知道，有时是痛苦地知道，在商业上把太多事情想当然是一个大大的错误。有时管理人员需要完完全全地重新评估外在环境，才能保护他们的公司。当面临外部逆境时，避免固守成规是至关重要的。对变化的抵制可以轻易毁坏一家公司的声誉。
第五，品牌嫉妒没有什么不好。公司需要不断寻找满足客户需求的方式。在职业生涯的大部分时候，我一直追求向现有客户卖出更多的产品并保证足够低的成本结构，使公司相对于竞争者享有价格优势。收购当然帮助我们获得了成本优势，但我通常花较多的时间思考哪些收购会使我们在客户心目中上升到一个新的高度。多年来，我们的公司实体变换了很多次，因为我们“租下”了一个又一个名号，获得了一个个超级品牌。
第六，直觉是培养的，不是天生的。多年来，我坚持不懈地阅读书籍，向员工寻求建议，并与政府和私人部门的其他领导者建立联系。我的非正式决策方式使我的同事和我能够在看到机遇时迅速行动，而我们的竞争者通常还在犹豫不决。
第七，要勇敢但也要脆弱。我一直鼓励我的同事在我们思考问题的假设前提中寻找漏洞，并进行大量讨论。有了对想法的深信不疑和对管理团队的信任，我的谨慎会推动我们向前，而不是阻碍我们停滞不前。我希望我们的公司闪闪发光，而不是庸碌无为。归根结底，就是要培养坚定的自信、强大的团队和良好的商业直觉。
第八，失败可能是好事。我在合并谈判中失败过很多次，也犯过错误，但有一件事我很早就学会：不要太看重失败。
第九，做一个现实的梦想家。我妻子称我为现实的梦想家，因为我着眼于大局，以建立一家伟大而经久不衰的公司为目标，同时又清醒地认识到成功只能靠一步步积累。有时，投资者要花一段时间才能理解我们在做什么，但我一直努力地为我们的股东工作。
第十，投资于非营利机构能够带来极大的个人回报。成功的商业领导人应该回馈社会，并与服务于公众的非营利机构分享商业和组织技能。许多成功的管理者向他们最喜欢的机构进行财务捐赠，但比金钱支持重要的是付出时间和技能，并分享公共关系。管理者可以为他们的员工树立榜样，并鼓励他人奉献爱心。我现在明白，如果你帮助慈善事业，你将能够更好地经营你的私人事业。
《桑迪·韦尔自传》 关于本人
桑迪·韦尔（下图）相信自己的商业经验和独到眼光无人能及，他总是会做出些让人瞠目结舌的大事来给华尔街制造惊喜。处于52岁退休年龄的他开始创业，没有想到这条路竟然一直通往花旗集团总裁的宝座。
《桑迪·韦尔自传》 开始创业
作为一直被美国商界歧视的犹太人，桑迪·韦尔（Sandy Weill）的52岁充满了屈辱和痛苦。1985年6月25日，他辞去美国运通公司“执委会董事会主席”的虚衔，凌晨两点钟，他收拾好自己的东西，离开苦心经营22年的公司，带着沮丧和疲惫，开始了退休生活。
1955年，桑迪·韦尔刚毕业，为了尽快赚钱养家，他在华尔街股票经纪公司贝尔?斯特恩（Bear Stearns）找到一份“跑腿工”（Runner），负责游说退休老人购买股票，周薪35美元。
1960年5月1日，一番细致谨慎的筹备后，他和三个朋友的公司在华尔街37号一个两间大的写字楼里顺利开业，公司名字就是这四个年轻小伙子的名字拼接——卡特-伯德林-泼托马-韦尔，简称CBPW公司。在整个公司的发展中，桑迪起的是“智库”作用，他经常花费大量时间分析其它经纪公司不屑一顾的无名公司的财务细节，找准投资点迅速出手。他还是华尔街第一位把互助基金捧成投资热点的人。
1963年9月一个周末，桑迪·韦尔看准布瓦洛公司新推出的电子手表，那个年头的电子手表可是一件稀罕物！他立即说服公司大量买进布瓦洛股票，不到半年时间股票就翻了四倍！到1968年年底，桑迪已经成为公司的默认领袖，办公地点也搬到第五大道豪华的通用汽车大楼。
第二年，公司收入达到创纪录的1800万美元，1970年9月10号，在桑迪的力主下，他们用这笔钱并购了肯尼迪家族长年依赖的海顿斯通（Hayden Stone）公司，在华尔街创造了老鼠吞大象的神话。
1973年8月22日，他正式成为公司CEO，并着手建立“桑迪帝国”，在连续收购希尔森-汉密尔公司（Shearson Hammill）、拉穆森兄弟公司（Lamson Brothers）、FDS联合公司和拥有150个分支机构的洛布罗兹公司后，《华尔街日报》和《纽约时报》为首的各大媒体都把他赞为美国的超级经纪明星。受到福特总统接见后，桑迪雄心勃勃，租下世贸中心南楼的最高六层，把公司搬了过去——他不想沉溺在全美第二大证券公司的荣耀里，“前面还有一个对手需要我超越！”他指的是证券界的老大美林公司（Merrill Lynch）。
顺利的并购和膨胀的野心，一步一步把桑迪·韦尔推向毁灭的深渊。实际上，每个人日常的所作所为都在为日后的结局做铺垫，好也罢，坏也罢，只有看见结局才能恍然大悟。当1981年复活节那天桑迪第二次祭起“老鼠吞大象”的法宝，想用自己25亿美元的公司并购拥有200亿美元资产的美国运通公司（American Express Company）时，“大象”被激怒并且发威，4月20号，运通对桑迪的希尔森公司展开气势如虹的反收购，第二天上午9点，双方董事会批准了这项并购案，同时也把桑迪排挤出领导层，除了给他区区1.5万股运通股票外，他还得到一个“执行委员会董事会主席”的虚职，四年以后，更被运通CEO詹姆斯?鲁滨逊三世（James Robinson Ⅲ）彻底架空，无奈辞职。
华尔街征战
对热衷巅峰权力的桑迪·韦尔来说，52岁退休无疑是在逼他自杀，他相信自己的商业经验和独到眼光无人能及。所以，当1985年6月26日他找来昔日伙伴基姆?戴蒙（Jim Damon），彻夜商谈后，两个失意者决定再战江湖，他们把办公地点选在曼哈顿的西格拉姆（Seagram）大楼，那是美国著名建筑师密斯?凡?德罗的杰作，虽然没有运通公司大楼气派，但是桑迪看中它一层的“四季餐厅”，那是整个华尔街乃至曼哈顿富豪名流光临的地方，里面的每一次正餐聚会，都被媒体誉为“权力午餐”。
1986年6月3日中午一点钟，两位来自马里兰州首府巴尔迪摩的客人坐在桑迪的会议室，他们是美国商业信贷公司（Commercial Credit Company，简称“3C”）的副总裁和财务官，这家陷入财务困境的公司急需得到拯救。面对突如其来的邀请，桑迪和戴蒙立即开展头脑风暴，他们太需要这样一个机会来证明自己了。很快，助手就把“3C”公司的数据摆到桑迪桌面，这是一家总资产55亿美元的金融公司，在28个州建有办事机构，下辖400个贷款处，年收入11亿美元，表面看起来运营正常，但是经过评估桑迪发现它的“消费者金融业务”这一项只是个漂亮的幌子，丝毫没有发挥现代金融体系的作用。任何公司的后台运作一旦被桑迪找到突破口，就会成为他泄洪的闸门。
在前总统福特的支持下，1986年9月12日，桑迪以很低的价钱买下“3C”，入主的第一天，就削减了2000名员工，收回了所有免费车辆，砍掉退休人员的公费医疗，给每名信贷员定出按月提成的规章，并对全部留任员工进行绩效速成培训。一年零一个月之后，焕然一新的“3C”公司在桑迪的带领下，搬到纽约派克大街立脚，“强者桑迪”终于回归华尔街。
1987年12月25日，他再次导演了“老鼠吞大象”，这次的目标是美籍华裔首富小杰拉德?蔡（Gerald Tsai Jr.）的普里马利卡（Primerica）公司。这是一家提供金融服务的超级联合集团，声誉很高，它的股票是组成道琼斯工业平均指数的30种股票之一，富达基金管理公司、美邦保险公司、曼哈顿基金公司以及著名的科洛纳多酒店、美国罐公司、Fingerhut邮购公司和威廉姆斯保险公司等等，都是这家集团的成员。
熟悉集团内部体系几个月后，桑迪就把新帝国拆分重组，除了留下商业信贷公司、美邦公司和威廉姆斯保险公司外，其他公司全部剥离出售——桑迪的资本必须在最润滑的轨道上运行，只有这样才能带来滚滚利润。
1990年年底，公司股票从原来的21美元升值到37美元，所有投资者都为桑迪给他们带来的巨大财富欢欣鼓舞——同年，花旗银行的股值却跌到可怜的8.5美元。也就是从那个时候开始，桑迪有了收购花旗银行的念头。当他把这个想法告诉戴蒙时，他的得意门生丝毫没有感到奇怪：“收购花旗？天！我们的想法太有志气了！”
1992年9月20日，Primerica公司宣布投资旅行者集团（Traveller Co.）7.22亿美元购买其27%的股份，作为回报，旅行者同意桑迪成为其公司的幕后舵手，交易宣布后，这家保险公司的股票迅速上涨26%，也带动Primerica股票升值两美元，达到40.75美元每股。
《桑迪·韦尔自传》 桑迪·韦尔认为自己有实力与花旗银行（Citibank）谈谈了，1998年2月25日晚上9点45分，他避开公司和家庭，特意把密会地点选在常人不注意的酒店，来人是全球知名的银行家约翰?谢帕德?里德（John Shepard Reed），花旗银行董事会主席兼CEO，本来准备好长篇大论的见面辞，寒暄、拥抱、客套等等，但是当桑迪见到一身西服的里德，他只说了一句话——“你愿意合并吗？”
桑迪给里德列举了合并的诸多好处，最突出的一点是惊人的互补性：旅行者集团可以利用花旗庞大的信用卡用户来销售美邦公司的开放基金，而花旗可以通过旅行者集团巨大的股票经纪人和保险代理商网络发展支票帐户和VISA卡——“我们将创建未来金融公司的全新模式”，桑迪说，为了打消里德对自己的顾虑，桑迪甚至牺牲权力欲望：“我们两个谁都不是对方的老板，我们将作为联合董事会主席和联合CEO分享权利！”
1998年的4月6号，新的花旗集团（Citigroup）诞生了，两年之后的2000年4月，桑迪“送走”了与自己分享权利的里德，独掌花旗董事长和CEO，这一年他刚好67岁
《桑迪·韦尔自传》 资料来源
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